斯洛伐克与捷克现状-斯洛伐克vs捷克预测

世界杯，德国和荷兰哪个会赢？

答案：我个人认为最后冠军肯定是德国。

理由：经过世界杯到目前为止的比赛表现来看，无论是整体配合，还是进攻手段，德国的表现是最好的。门将诺伊尔，队长拉姆领先的后防线足够稳固；中场厄齐尔，穆勒，施魏因斯泰格的组合堪称完美，技术突出、硬度够强；前锋线上世界杯选手克洛泽果然复活，加上波多尔斯基，戈麦斯等人的补充，有足够的攻击力。德国人的强大还在于他们的团队精神--德意志永不服输的精神。虽然每个位置都不是最强，但所有的位置加起来，任何对手都难出其右。他们用世界第一的整体、世界第一的斗志、世界第一的态度，有效地弥补自己远非世界第一的技术、战术和教练功力等方面的差距。正如英格兰历史射手莱因克尔说的那样：“足球比赛就是球场上22个人在跑来跑去，最后德国获胜的游戏。”。本届南非世界杯，缺兵少将的德国几乎被所有的预言家排除在争冠热门球队之外。可是，德国的战车精神提醒人们：永远不要低估德国人那颗冠军的心！

世界杯最后的冠军会是谁呢？（大家猜测下吧）

阿根廷胜算最大。我最看好！

第一精良配合。看到第一场比赛你就会感觉得到。

第二好的教练。马拉多纳,曾经是球王，第一次作主帅的他总是不按套路出牌，让对手猜不透。

第三最强锋线。球队的配合再好，关健时候也要有进球的球员，马拉多纳带去了6个前锋，而这6个前锋在过去一年的三大联赛中一共进了171个球.这是相当可怕的数字了。

第四球星众多。比如说梅西，伊瓜因，米利托，特维斯，阿圭罗，加戈等等。

第五众望所归。世界所有阿根廷的球迷都觉得这一届世界杯会是马拉多纳和阿根廷球员展现的舞台。他们正一步步接近大力神杯。天时，地利，人和，不胜都难。

其他可能：

1巴西队现在更注重结果，踢法更欧洲化，后防的卢西奥，中间的梅洛，前场的卡卡、法比亚诺、罗比尼奥等就是最好的典范，同时相比于以前的桑巴军团，球队人员结构非常好，虽然没有大罗、小罗那样的顶级前锋，但是团队意识更强，更重视防守，欧洲化的踢法更加恐怖有效率，一样是世界杯大的热门。

2西班牙日趋成熟，黄金一代，配合默契，控制球的打法很赏心悦目，如果比赛进入他们的节奏，想赢西班牙很难。随着欧洲杯的夺冠，心理素质大幅度提高，再也不光是预选赛之王

如果在防守上做得更好，西班牙问鼎世界杯的可能性和巴西一样大。

3德国虽然没有了巴拉克，但也未必不是坏事，像新生代的克洛斯、托马斯?穆勒，完全拥有坐镇中场的能力，而且巴拉克千年老二的称号随着他的离去也不在德国队了，之所以一直支持德国队，因为他稳健的球风，不屈的斗志，还有最近两届的成绩！看好德国人！

当然，一切只是我的猜测，而最终结果还要等比赛结束后才知道。

世界杯何时开始

第十九届世界杯(2010南非世界杯)开幕式将于2010年6月11日21：00（北京时间）在约翰内斯堡足球城体育场进行。

开幕战将在2010年6月11日晚22：00（北京时间），对战双方是南非VS墨西哥，约翰内斯堡足球城体育场。

决赛将在2010年7月12日凌晨02:30（北京时间），约翰内斯堡足球城体育场。

详细赛程及比赛地点：

A组：

日期 时间 对阵双方 比赛地

06-11 22:00 南 非 VS 墨西哥 约翰内斯堡

06-12 02:30 乌拉圭 VS 法 国 开普敦

06-17 02:30 南 非 VS 乌拉圭 比勒陀利亚

06-17 19:30 法 国 VS 墨西哥 波罗瓜尼

06-22 22:00 墨西哥 VS 乌拉圭 勒斯腾堡

06-22 22:00 法 国 VS 南 非 布隆方丹

B组：

日期 时间 对阵双方 比赛地

06-12 19:30 阿根廷 VS 尼日利亚 约翰内斯堡

06-12 22:00 韩 国 VS 希 腊 伊丽莎白港

06-17 22:00 希 腊 VS 尼日利亚 布隆方丹

06-18 02:30 阿根廷 VS 韩 国 约翰内斯堡

06-23 02:30 希 腊 VS 阿根廷 波罗瓜尼

06-23 02:30 尼日利亚 VS 韩 国 德 班

C组：

日期 时间 对阵双方 比赛地

06-13 02:30 英格兰 VS 美 国 勒斯腾堡

06-13 19:30 阿尔及利亚VS斯洛文尼亚 波罗瓜尼

06-18 22:00 斯洛文尼亚 VS 美 国 约翰内斯堡

06-19 02:30 英格兰 VS 阿尔及利亚 开普敦

06-23 22:00 美 国 VS 阿尔及利亚 比勒陀利亚

06-23 22:00 斯洛文尼亚 VS 英格兰 伊丽莎白港

D组：

日期 时间 对阵双方 比赛地

06-13 22:00 德 国 VS 澳大利亚 德 班

06-14 02:30 塞尔维亚 VS 加 纳 比勒陀利亚

06-18 19:30 德 国 VS 塞尔维亚 伊丽莎白港

06-19 19:30 加 纳 VS 澳大利亚 勒斯腾堡

06-24 02:30 澳大利亚 VS 塞尔维亚 内尔斯普雷特

06-24 02:30 加 纳 VS 德 国 约翰内斯堡

E组：

日期 时间 对阵双方 比赛地

06-14 19:30 荷 兰 VS 丹 麦 约翰内斯堡

06-14 22:00 日 本 VS 喀麦隆 布隆方丹

06-19 22:00 荷 兰 VS 日 本 伊丽莎白港

06-20 02:30 喀麦隆 VS 丹 麦 比勒陀利亚

06-25 02:30 丹 麦 VS 日 本 勒斯腾堡

06-25 02:30 喀麦隆 VS 荷 兰 开普敦

F组：

日期 时间 对阵双方 比赛地

06-15 02:30 意大利 VS 巴拉圭 开普敦

06-15 19:30 新西兰 VS 斯洛伐克 勒斯腾堡

06-20 19:30 斯洛伐克 VS 巴拉圭 布隆方丹

06-20 22:00 意大利 VS 新西兰 内尔斯普雷特

06-24 22:00 巴拉圭 VS 新西兰 波罗瓜尼

06-24 22:00 斯洛伐克 VS 意大利 约翰内斯堡

G组：

日期 时间 对阵双方 比赛地

06-15 22:00 科特迪瓦 VS 葡萄牙 伊丽莎白港

06-16 02:30 巴 西 VS 朝 鲜 约翰内斯堡

06-21 02:30 巴 西 VS 科特迪瓦 约翰内斯堡

06-21 19:30 葡萄牙 VS 朝 鲜 开普敦

06-25 22:00 朝 鲜 VS 科特迪瓦 内尔斯普雷特

06-25 22:00 葡萄牙 VS 巴 西 德 班

H组：

日期 时间 对阵双方 比赛地

06-16 19:30 洪都拉斯 VS 智 利 内尔斯普雷特

06-16 22:00 西班牙 VS 瑞 士 伊丽莎白港

06-21 22:00 智 利 VS 瑞 士 伊丽莎白港

06-22 02:30 西班牙 VS 洪都拉斯 约翰内斯堡

06-26 02:30 瑞 士 VS 洪都拉斯 布隆方丹

06-26 02:30 智 利 VS 西班牙 比勒陀利亚

淘汰赛阶段

1/8决赛：

日期 时间 对阵双方 比赛地

06-26 22:00 A1 VS B2 伊丽莎白港

06-27 02:30 C1 VS D2 勒斯腾堡

06-27 22:00 D1 VS C2 布隆方丹

06-28 02:30 B1 VS A2 约翰内斯堡

06-28 22:00 E1 VS F2 德 班

06-29 02:30 G1 VS H2 比勒陀利亚

06-29 22:00 F1 VS E2 比勒陀利亚

06-30 02:30 H1 VS G2 开普敦

1/4决赛：

日期 时间 对阵双方 比赛地

07-02 22:00 W53 VS W54 伊丽莎白港

07-03 02:30 W49 VS W50 约翰内斯堡

07-03 22:00 W52 VS W51 开普敦

07-04 02:30 W56 VS W55 约翰内斯堡

半决赛：

日期 时间 对阵双方 比赛地

07-07 02:30 W57 VS W58 开普敦

07-08 02:30 W59 VS W60 德 班

三四名决赛：

日期 时间 对阵双方 比赛地

07-11 02:30 L61 VS L62 伊丽莎白港

决赛：

日期 时间 对阵双方 比赛地

07-12 02:30 W61 VS W62 约翰内斯堡

凯马特超市连续十年亏损的原因以及采取那些调查方式

凯马特公司是在1899年从一家“五分一角”店起家的，然后迅速增加很多连锁店，在1929年把业务扩展到国外。60年代开始以折扣销售方式迅速发展，1959年开了第一家凯马特折扣店，接下来的20年，凯马特业绩迅速增长，并在新开1千多家分店。1975年，公司正式命名为凯马特有限公司。1979年，凯马特的销售额突破了10亿美元。1981年，凯马特的店铺总数超过了2000家，网点覆盖了全美50个州。一时之间，凯马特公司成为美国国内最大的折扣零售商和全球最大的批发商之一。从20世纪80年代开始，凯马特的管理层通过多元化来增加公司的收入，但是在接下来的时间里，公司的利润不断下降。1980——1990年，凯马特的销售增长率只有7.7%，于是沃尔玛成为了世界第一零售商。1990——1995的增长率降到了1.2%。运用麦肯锡的7S来对凯马特进行了分析。

凯马特显赫的战绩让凯马特的领导层失去了理智，凯马特进入了一个四处出击、大肆扩张的时期。下面我们就从strategy战略开始来说，我们认为战略应当作为凯马特这个案例的核心。

下面我们从战略方面把凯马特与沃尔玛进行比较。

战略

想要把企业做大做强必须得靠战略实施能力。美国零售业巨子沃尔玛与零售业鼻祖凯马特公司一兴一衰的例子强有力地说明了战略的实施和执行是企业成功的关键。

一， 规模VS效益 谨慎的多元

从1985年开始，以折扣销售一举成功的凯马特开始实施多元化经营战略，向专业性折价销售方向和折价书店发展。但是规模不等于效益，到1976年，美国折扣店发展进入到了成熟期，此时凯马特本应放慢新店开张的数量，同时更新业务。但当时它仍一味追求规模，对旧店疏于管理，致使店铺环境差，商品过时。相反，沃尔玛乘虚而入，革命性地推出仓储店，此时凯马特依旧选择多元化经营，直到1988年凯马特才进入仓储领域，但为时已晚。

二， 成本VS折扣 供应链制胜

低效运转的成本管理系统，是使得凯马特四面楚歌的关键。凯马特没有像沃尔玛那样拥有现代的物流配送系统，管理系统相当陈旧，商品布局不合理，低效的管理还带来高昂的管理成本。2001年，凯马特的管理及总务费用在销售费用中比沃尔玛高出5.4%。虽然沃尔玛和凯马特都相继建立有自己的配送中心，但与沃尔玛自建强大的配送中心相比，凯马特选择了把大部分物流作业外包出去，从短期看似乎降低了运营成本，但长期来看却丧失了对物流的控制，使总成本大幅度提高。在与竞争对手尤其是沃尔玛进行激烈竞争时，凯马特将目光更多地聚集在降价，而忽略了商品内在价值链，为顾客提供更多附加值方面。

三， 科技VS管理 平价的真谛

20世纪70年代末，沃尔玛就开始使用计算机进行管理，并且以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。在沃尔玛重金投资于信息系统时凯马特应马上察觉对手高昂投资的意义，但它仍将大笔资金投资于新店铺。而且，凯马特乐于将店铺开设在城市中心地段，例如地价最昂贵的纽约曼哈顿，它没有意识到市中心的地价与低价策略不匹配。这使得它的经营理念和经营策略自相矛盾，两者无法保持一致，同时也暴露了凯马特对平价理解的浅薄。

四， 工VS商 共荣共生是关键

在从案例来看，在凯马特最艰难的时刻，供应商给了它最后致命的一击。由于供货商普遍担心凯马特的财务状况于是纷纷停止供货。凯马特不仅占用供应商货款司空见惯，而且不按期支付也习以为常，为商业领域内的支付风险埋下了隐患。而在沃尔玛看来，工商之间共生共荣是关键，包括：充分承担流通环节的风险，充分顾及上游制造业的合理利润，并对厂家的产品开发进行严格的引导。在沃尔玛的全球采购中，供应商可以分享其各自产品在沃尔玛任何一个商场的实时销售情况，通过这种分享，供应商可以更早地筹划他们的生产，也就可以给沃尔玛提供更加优惠的价格。和供应商绑在一起的战略给沃尔玛带来了巨大的竞争优势。

总结：凯马特的主要问题：固步自封，盲目地多元化经营，仅仅依赖价格战作为竞争手段，管理费用过高，将大量的筹集资金用于不切实际的投资。相反，沃尔玛保持清醒的头脑，在经营中降低成本，提高效率和效益，不断创新。

第二个S是Structure组织结构，一个公司的组织结构一定要适应战略的发展。

从20世纪80年代到90年代，凯马特的管理层通过多元化来展开新的发展。于是在很多地方进行了一系列的收购与合资，此时的凯马特变成了跨区域大型连锁经营组织。

多元化经营的连锁企业采取事业部制组织形式，事业部制组织形式是各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。然而在1990年，凯马特在库存问题上却转而实施集权管理。他们引用GTE的技术使凯马特的品类管理很成功，但是它并没有改善凯马特的库存问题，因为实施集权管理之后，只有总部对货架上的商品进行控制，而这些只有真正离货架近的员工才清楚。

1995年，Floyd Hall上任后建立了新的组织结构，12个副总裁分别主管市场营销、产品开发、战略计划、财务、行政管理、采购、信息系统和其他领域。这个组织结构让凯马特内部的实力比以前强大了很多。

为了吸引顾客到凯马特，凯马特管理层在1996年公布了公司新的组织结构，这个结构把各大区经理负责的零售店的数目从28个减少到14个。Floyd 和他的经营团队在此期间确实把凯马特从濒临破产的困境中挽救了出来。

随后，Charles Conaway 上任后换掉了Hall 原来的高层管理团队，他还从外部招聘了500名经理，并换掉了公司总部以外的很多高级经理。他增加了大区经理的人数，并且把大区经理的管理跨度从14减到8，经营区域从6个增加到8个，并且设立了25个区域经理。Conaway更小的区域划分和更多的管理监控会提高凯马特的服务质量。

第三个硬件因素是system制度。

在计划方面：在Antonini担任CEO时，公司规定品类经理在每个财年的年初都要制定一个销售计划、一个毛利的计划和一个商品周转的计划，并把这些计划上交公司主管市场的高级经理。在此期间，公司传统的工作流程被大大的简化了。

另外，凯马特采用了一个新的薪酬激励计划，以取代原来老的薪酬计划。以前，零售点经理的工资由基本工资和销售业绩奖金构成。在新的薪酬体系下，零售店经理有权获得奖金和股票期权。新的奖金计划中，50%的奖金与其业绩挂钩，50%和消费者的满意度挂钩。消费者满意度由公司组织的对每个零售店的28次神秘顾客调查来确定。这个计划也是为了激励员工并且提高客服质量而制定的。

下面我们开始说7S中的软件因素。

Style：leadership style& approaches

呈现中央集权的管理风格：Kmart高层人员拥有大部分战略决策权。低层管理人员只管执行高层管理者制定所有的决策，高层管理者很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜。凯马特很明显属于集权式。

（1987~1995）Joseph Antonini的战略包括多元化、调整和扩大零售店、提高对采购商品的选择和改善信息系统。但战略未带来期望的回报，JA将失败完全归因于变化过快的市场与消费者乐于尝试新商店的倾向。JA没有意识到实施采购集权控制战略不仅是一个硬件安装过程，更是一个人员培训过程。其实，JA战略执行失败的很大原因是原有的组织结构已无法与新战略相匹配。Kmart管理层集中制定决策，不深入基层。通常，公司规模越大，业务经营越分散，授予基层管理人员的决策权就应越多，即分权。JA将Kmart定位于快速扩张的道路、实施多元化、同时不断扩大非核心业务，那么就应当将集权的多层级结构形式应当转向强调授权给员工的、分权的扁平组织结构。

（1995~2000）Floyed Hall是一位有丰富的行业成功经验的魄力十足的领导者。FH上任之后认真分析了Kmart失败的原因并做出正确的判断与解决方案：组建新高级管理层、副总裁分别主管市场营销、战略计划、财务、采购、信息系统等不同领域且每人平均有27年零售业工作经验；关闭数百家零售店并把两年间并购的非核心业务剥离掉；清理7亿美元库存；并运用批量采购压低采购成本。

FH与经营团队在面临着由于上届领导团队决策失误导致的财务危机的情况下，仍在两年间为公司节省了9亿美元，并在破产保护结束时发行了10亿美元的可转换优先股，同时还和CB签订了37亿美元的贷款合同。

此后，FH与新管理团队制订了一个新战略组合并提高实施战略的技巧。首先是新的商品和物流战略：为了解决公司的最大问题——库存管理，Kmart减少一些周转慢和不流行的商品，并减少供应商的数量、减少一部分二级和三级品牌并开始发展自有品牌填补空缺、重新启动一些自有品牌并扩大生产线。接着管理层采取一系列措施改善同供应商的关系，改善了缺货的问题并降低了物流系统的成本。

FH意识到了JA未意识到的问题，那就是企业结构、文化和薪酬的改革：考虑到零售店经理的服务态度和工作业绩对消费者来访和忠诚度的影响，FH召开了Kmart的第一次零售经理大会。向经理们解释了公司的宗旨和战略以及零售店经理在战略实施中的重要作用；强调在公司总部和各零售店实施团队合作的管理模式；决定从内部为公司培养公司级和零售店级的经理人员；公布了新的组织结构——减少各大区经理负责的零售店数目以便他们有时间指导零售经理的工作；助理人员被分派到职能部门工作以培养主人翁精神。显然，FH期望通过走动式管理提高下属部门管理人员和员工的参与程度。新薪酬激励计划规定奖金的一半与其业绩挂钩，另一半和消费者满意度挂钩，且零售店经理有权获得奖金和股票期权。

FH任期的最后一年，他的努力终于开始取得成效：产品线带来10亿美元销售额、运营成本降低了5亿美元，还带来了连续三年的盈利，而且平方销售额已经达到了竞争对手塔吉特的水平。但Kmart的服务还是差强人意、物流系统仍有瓶颈、仍然存在畅销品断货的情况，重要的是公司发现Kmart相对于沃尔玛的低价与塔吉特的高档定位于一种不上不下的地位。

（2000.6~2002.3）Charles Conaway因担任药品连锁店CEO的优秀表现被董事会选为FH的继任者。他从未管理过这样一个拥有2100多家分店的大型连锁企业，也没有经营服装类产品的经验。CC果断地接受了任命并迅速换掉了FH原来的高层管理团队；他还从外部招聘经理并换掉了公司总部以外的很多高级经理；增加了大区经理数量减少其管理跨度增加其经营区域，并设立区域经理。认为更小的区域划分和更多的管理监控会提高Kmart服务质量。

之后，CC和其新团队制订了一个战略，包括关闭业绩最差的零售店、制定新广告策略——缩减2亿的广告费用、取消报纸广告传单、提高商品质量、和导致Kmart滑向破产的Blue Light Always定价战略。

CC最大胆的战略是投资17亿美元建立Kmart新信息技术系统以提高其供应链管理。但结果却令人大失所望，实施供应链技术计划时遇到了很多困难：由于需要处理的数据太多新旧系统很难整合在一起；忽略了Kmart采购部门——采购的决策不取决于Kmart需要什么样的产品而取决于供应商是否愿意支付大额运输费。

CC在Kmart.com的基础上建立BlueLight.com提高其开展电子商务的能力，并以8.4亿美元的价格取得了控制权。接着实施Blue Light Always的定价战略，此战略旨在与沃尔玛进行价格竞争。在BLA定价战略的指导下Kmart为圣诞旺季购入83亿的存货，但销售额反而下降了。由于大量供应商的欠款无法偿还，其食品供应商中止供货。Kmart的破产最终称为现实。而在宣布破产保护的当天，CC说，破产是解决公司那些最大问题的唯一出路。

（2002.3~2003.4）James Adamson在Kmart破产前5天被公司董事会成员提升为董事会主席。JA在1996年就加入董事会并在CC作CEO时担任Kmart审计委员会主席。他领导Kmart申请了破产保护并实施重组Kmart的计划，主要包括：关闭数百家零售店辞退2万多名员工、清算关闭的零售店的库存、利用还在处理中的应还债20亿美元作为公司重组阶段的流动资金、以840万美元的价格卖掉BlueLight.com。值得注意的是，在JA任职期间，美国证监会收到Kmart员工的匿名信，经过内部审查发现会计记录存在问题。在很多供应商欠款未还时支付给CC大笔辞退金但中止向CC管理团队其他成员支付。JA还终止了每年200万美元的退休高管管理福利。

（2003.1.19）Julian Day在美国零售业界一直以一个都是的姿态出现，他说公司将于三个月内在从破产保护中解脱出来。他在Kmart实行了一系列变革，包括内部文化的变革，把凯马特重新定位为一个经营高档商品的高/低端零售商，改造店面和物流网络，从而保护凯马特在主要市场中的竞争地位。

企业文化

凯马特在自己发展上，并没有向他的员工强调自己公司的企业文化，他没有把自己放在一个正确的位置，只是一味的打价格战，即使在公司管理层提出很多口号时，员工并不了解公司的宗旨是什么，

沃尔玛是在山姆?沃尔顿所倡导的原则上建立起来的。这些原则已体现在同事每天的辛勤工作及待客服务中,成为沃尔玛独特的企业文化,使沃尔玛更具竞争力。沃尔玛百货有限公司是由以下的基本信仰所指导:

三项基本信仰

尊重个人

尊重每位同事提出的意见。经理们被看作"公仆领导",通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。使用"开放式"的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、多关心公司。

服务顾客

"顾客就是老板"。沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。"三米微笑原则"是指同事要问候所见到的每一位顾客；"保证满意"的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。

追求卓越

沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。在每天营业前,同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号,查看前一天的销售情况,讨论当天的目标。"日落原则"要求同事有一种急切意识,对当天提出的问题必须在当天予以答复。

Staff---People& their capabilities

有时战略实施的成败取决于有无适合的人员去实施，人力准备是战略实施的关键。在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次大部分人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。

凯马特在雇员培训方面走入恶性循环，盈利下降使凯马特降低雇用人员的标准，新人员的培训更是每况愈下。这些失误必然反映到销售方面，从而又引起下一轮的盈利下跌。

构建一个适合的组织是战略执行的重要问题，而组织建设的首要方面就是人员配备，包括组建一支强大的管理团队，并招聘和留住有才能的员工。

战略执行的第一步就是组建一支具有合适的技术和经验结构的、能干的管理团队。高层管理人员必须有共同的价值观并坚定战略。而且，配备能引导人们做事的关键管理职位的人员是最重要的一步。在公司运作好转和快速增长但公司内部缺少具备所需经验和知识的人才的情况下，从外部引进人才来满足对关键的管理人员的需求，是一个相当标准化的建设高效管理团队的途径。而当Hall成功地把Kmart带入良性发展后，新上任的Conaway立即马上换掉了Hall原来的高层管理团队——他们都是平均有27年的零售业工作经验并跟随Hall带领Kmart重新步入盈利时代的副总裁，他自己从外部招聘了500名经理，当然，他自己也不是行内人——他之前的是药品连锁店的CEO且没有任何零售行业的成功经验。

从案例中可以看出Kmart似乎不鼓励员工创新，员工只是被动执行战略的工具，甚至有时员工自己还不知道战略是什么。几乎所有的建议和想法都是自上而下发生的，很少从基层涌现。员工感觉不到自己的价值，因此也不会把Kmart是为一个理想的工作场所。这是，员工的信念与公司执行的战略就很难匹配，更不用说辅助战略的执行了。针对众所周之的糟糕的客户服务，Kmart的态度看起来也不是那么积极，有种睁一只眼闭一只眼，管得了就管，管不了就听之任之的态度。Kmart完全可以及时辞退无能和懒惰的员工，同时把浪费在盲目扩张新店铺上的大笔资金投入员工培训中，训练普通员工提高他们的能力。辅助战略的激励和报酬系统是使员工承担义务的有效管理手段。Kmart没有建立一个有利于促进战略有效执行的报酬系统——把战略相关的绩效度量作为设计激励措施、评估个人或团队努力和给予回报的主要依据。

技能（skill）属于7S模型的软件要素，主要是指在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这需要严格，系统的培训，同时提高整个公司的运营能力和核心竞争力。

在核心竞争力方面，凯马特从上世纪80年代中期开始，不再致力于维护和发展它的核心竞争力——折扣营销，而把本应投资于新技术、新设备以及改善后勤物流体系的资金，全部用来收购书店、体育用品店、家庭用品店及办公用品店，折扣商店和其他商店的顾客群体不同，服务方式也不同，凯马特的竞争优势无法延伸到这些领域，使得凯马特的运营能力大大降低，失去核心竞争力。然尔沃尔玛的核心竞争力是多个能维持和降低知识和技能的有机结合，无论是信息技术，物流配送能力，还是供应链管理都是沃尔玛降低经营成本的技术和技能。维护核心竞争力使得沃尔玛在技能和技术上超过了凯马特，成为了零售业的霸主。

较差的客户服务是造成凯马特破产的原因之一，服务不热情一直是困扰凯马特零售店的问题，1994年，《福布斯》的一篇文章报道了顾客对凯马特冷漠服务的抱怨：当询问商品具体位置时，服务员只是用手指了一下而已。作为当时零售业的巨头，凯马特缺少对员工进行统一集中的关于服务方面的技能培训，使其员工欠缺作为一名零售业服务者应具备的素质。客户服务一直都是保持较高顾客忠诚度的重要因素，通常，一旦大型零售业在客服的质量上出现的问题，便会导致大批顾客流失，顾客忠诚度降低，大大影响产品的销售并造成库存积压。同是客户服务，后起之秀沃尔玛将“服务”二字体现在每一个细节上。沃尔玛的培训要求员工见到有顾客进门，微笑相迎，主动询问顾客所需。当顾客需要帮助时，应尽量及时协调好各个操作环节，让顾客有种被重视的感觉。也许顾客并不在意价格，他更愿意花钱买服务。每一次服务都是员工技能的体现，就是这样不断地培训和再培训，使得员工的技能和服务质量不断提高，让沃尔玛一直处于竞争优势地位。

求高手世界杯分析

说实在话,这两组都不太好说谁能赢谁~

日本VS巴拉圭的比赛，我更看好巴拉圭。比分应该2:1

西班牙VS葡萄牙 这组比赛不太好说，西班牙开赛前被寄以厚望，但到现在的表现让很多对他报以夺冠的呼声开始了质疑。。我还是相信他。。比分2:1

为什么欧冠32支球队里没有泽尼特？

为什么欧冠32支球队里没有泽尼特？

有泽你特！你再去查

预测欧冠：泽尼特VS皇家马德里

范尼进球

英超。欧冠。 为什么欧冠一支英国球队都没有？

额。。。尴尬啊

欧冠为什么没有苏超的球队？

苏超的格拉斯哥流浪者。凯尔特人队。等都曾经进入到欧冠的资格赛，只不过实力原因都走不了太远就被淘汰

阿尔沙文有资格代表泽尼特打欧冠吗？

没有，都代表阿森那了，给他报名了

谁有泽尼特相机拍的照片？

先体型你

俄罗斯的相机由于设计上的原因，跟国际上通用的相机设计不同，很多在日德品牌相机上正常的操作动作在俄罗斯相机上是违规操作的，而这样的操作一次就可以造成快门或者其他部位损坏，建议你不要买。

欧冠直播本菲卡2 - 0泽尼特集锦的歌是

你指的是哪个地方直播时候的歌曲？ CCTV还是新浪？

如果是新浪的就是009 Sound System的《With A Spirit》

圣彼得堡泽尼特夺取欧冠冠军的可能性

我希望如此。泽尼特是一支很具黑马实力的的队伍，去年联盟杯是谁两回合5：1淘汰拜仁，决赛2：0赢了流浪者，又先后淘汰了勒沃库森，比利亚雷亚尔这些欧洲豪门。前不久超级杯把曼联打的落花流水，如果不是泽尼特运气不好曼联就惨了，上赛季力压莫斯科火车头，莫斯科斯巴达克这些在欧洲小有名气的豪门获得了俄超冠军。今年葡萄牙的中前卫达尼天价加盟泽尼特，阿尔沙文没有转会，主力前锋博格列布尼亚克因伤错过欧洲杯才成就了帕夫柳琴科，欧洲杯上因为帕夫柳琴科太能浪费机会而博格列布尼亚克没来阿尔沙文还和希丁克闹过矛盾，他的实力绝非帕帕能比的，去年联盟杯和托尼13球并列最佳射手（决赛停赛了，要不然他很可能独揽最佳最佳射手）。泽尼特的老板也是俄罗斯搞石油的，很有钱的，阿尔沙文之所也不走也是因为他在泽尼特的工资很多欧洲豪门都给不起，达尼转会6000万欧元创俄罗斯记录也不是谁都拿得起的。现在大家都把泽尼特当作了一只准强队，只需要大赛的检验，他们好像还没怎么打过冠军杯，希望泽尼特好运。 附：圣彼得堡泽尼特名单

门将

1 Kamil Contofalsky斯洛伐克国门

16 Vyacheslav Malafeev俄罗斯2号门将

后卫

22 Alexander Anyukov Russia

5 金东进 韩国国脚

14 Erik Hagen 挪威国家队队长

4 Ivica Krizanac Croatia

6 Nicolas Lombaerts Belgium 比利时国脚

3 Martin Skrtel 斯洛伐克国脚

Midfielders

88 Alexander Gorshkov Russia

17 李浩韩国国脚Republic

87 Ilya Maximov Russia

2 Vladislav Radimov Russia

25 Fernando Ricksen 荷兰前国脚,前巴萨球员

15 Alexander Spivak 俄罗斯国脚

44 Anatoliy Tymoschuk 乌克兰国脚,核心

18 Konstantin Zyrianov Russia

前锋

10 Andrey Arshavin俄罗斯10号,国家队队长

27 Igor Denisov Russia

7 Alejandro Dominguez 小个子阿根廷前锋,当年的世青赛打进中国队就是他

8 Pavel Pogrebnyak Russia

9 Fatih Tekke 土耳其国脚

泽尼特等同于梅德韦杰夫亲手打造的球队。当然，他是总统，不是足球教练，但某种意义上来说，他就像是这支球队的教父，泽尼特取得今天的成就离不开他的苦心经营。在担任俄罗斯天然气公司董事长期间，钟爱足球的梅德韦杰夫促成公司成为泽尼特队的主赞助商，每年为该队注入巨资。有了雄厚的资本，泽尼特就有了崛起的物质条件。除此之外，梅德韦杰夫还在另一条战线上提供强力支持。据称，莫斯科成立了一个由联邦安全总局局长帕特鲁舍夫、议会下院议长格雷兹洛夫、国防部长谢尔久科夫等人组成的泽尼特高官球迷俱乐部，梅德韦杰夫正是该俱乐部的***——这比再多的卢布都更有杀伤力。现在，梅德韦杰夫贵为俄罗斯总统，泽尼特的自信心和威慑力更是得到了空前的提升。

在梅德韦杰夫成为总统接班人的头号人选之后，泽尼特“适时”地夺得俱乐部历史上首次俄超冠军。而随着梅德韦杰夫表态要大力支持俄罗斯申报2018年世界杯之后，泽尼特也到了走出国门的时候了。联盟杯夺冠，难道不应该吗？超级杯上恐怖的泽尼特让曼联无地自容。上赛季是俄超冠军，现在他们唯一没完成的任务就是欧洲冠军杯！泽尼特期待着俱乐部赛事的大满贯。

所以，现在的泽尼特与豪门球队的唯一差距就是欧冠了，联赛冠军，联盟杯冠军，超级杯冠军······就是少了一个冠军杯冠军了，泽尼特一定会为当努力的。祝泽尼特好运！实现大满贯！

为什么欧冠改制后没有球队卫冕

这个原因比较复杂。改制后参加的球队更多，但实际上欧冠冠军还是在传统豪门之间产生，没有卫冕只能说各豪门球队间实力相差无几，胜负都很正常，足球比赛偶然性也比较大，强队也不能一直保证没有重要球员伤病或者一直保持高状态，所以没有卫冕也很正常。

求08年泽尼特夺联盟杯时的球队名单

前锋

36 斯塔尼斯拉夫·马蒂亚什(Stanislav Matyash) 176.0 71.0 --1991-05-23 俄罗斯 0 0 0 0 0

33 帕维尔·伊格纳托维奇(Pavel Ignatovich) 177.0 68.0 --1989-05-24 俄罗斯 0 0 0 0 0

31 维塔利·加利什(Vitaly Galish) 183.0 72.0 --1990-05-13 俄罗斯 0 0 0 0 0

9 法提赫·特克(Fatih Tekke) 180.0 75.0 --1977-09-09 土耳其 0 0 0 0 0

10 丹尼(Danny) 180.0 70.0 --1983-08-07 葡萄牙 0 0 0 0 0

中场

35 安东·索斯宁(Anton Sosnin) 178.0 72.0 --1990-01-27 俄罗斯 0 0 0 0 0

30 帕维尔·科莫洛夫(Pavel Komolov) 175.0 67.0 --1989-03-10 俄罗斯 0 0 0 0 0

57 阿列克塞·约诺夫(Alexey Ionov) 180.0 69.0 --1989-02-18 俄罗斯 0 0 0 0 0

20 维克托·菲祖林(Viktor Fayzulin) 180.0 72.0 --1986-04-22 俄罗斯 0 0 0 0 0

15 罗曼·希罗科夫(Roman Shirokov) 190.0 83.0 --1981-07-06 俄罗斯 0 0 0 0 0

27 伊戈尔·丹尼索夫(Igor Denisov) 180.0 70.0 --1984-05-17 俄罗斯 0 0 0 0 0

23 绍博尔茨·胡斯蒂(Szabolcs Huszti) 170.0 73.0 --1983-04-18 匈牙利 0 0 0 0 0

34 弗拉季米尔·比斯特罗夫(Vladimir Bystrov) 178.0 69.0 --1984-01-31 俄罗斯 0 0 0 0 0

21 伊戈尔·塞姆索夫(Igor Semshov) 170.0 69.0 --1978-04-06 俄罗斯 0 0 0 0 0

18 康斯坦丁·济里亚诺夫(Konstantin Zyryanov) 180.0 72.0 --1977-10-05 俄罗斯 0 0 0 0 0

11 拉德克·西尔(Radek ?írl) 180.0 72.0 --1981-03-20 捷克 0 0 0 0 0

25 费尔南多·里克森(Fernando Ricksen) 180.0 71.0 --1976-07-20 荷兰 0 0 0 0 0

44 阿纳托利·季莫什丘克（Anatoliy Oleksandrovych ）1.81 70.0 1979--3--30 乌克兰 0 0 0 0 0

后卫

37 德米特里·格雷贝内夫(Dmitriy Grebenev) 173.0 64.0 --1991-01-28 俄罗斯 0 0 0 0 0

2 亚历山大·安尤科夫(Aleksandr Anyukov) 178.0 70.0 --1982-09-28 俄罗斯 0 0 0 0 0

14 托马斯·胡博坎(Tomá? Hubo?an) 180.0 74.0 --1985-09-17 斯洛伐克 0 0 0 0 0

0 米歇尔·卢姆(Michael Lumb) 180.0 70.0 --1988-01-09 丹麦 0 0 0 0 0

6 尼古拉斯·洛姆贝茨(Nicolas Lombaerts) 190.0 73.0 --1985-03-20 比利时 0 0 0 0 0

4 伊维卡·克里扎纳奇(Ivica Kri?anac) 190.0 80.0 --1979-04-13 克罗地亚 0 0 0 0 0

5 金东进(Kim Dong-Jin) 180.0 74.0 --1982-01-29 韩国 0 0 0 0 0

门将

1 卡米尔·康托法尔斯基(Kamil ?ontofalsk?) 190.0 82.0 --1978-06-03 斯洛伐克 0 0 0 0 0

16 弗亚切斯拉夫·马拉费耶夫(Vyacheslav Malafeev) 190.0 76.0 --1979-03-04 俄罗斯 0 0 0 0